L'ICC et le RCIP se racontent

Lyn Elliot Sherwood : Directrice, RCIP, 1993-2003

Episode Summary

Notre premier invité du Réseau canadien d’information sur le patrimoine (RCIP) est Lyn Elliott Sherwood. Elle a été directrice générale du RCIP de 1993 à 2003 et a par la suite été nommée directrice exécutive du Groupe du patrimoine au ministère du Patrimoine canadien. À l’époque où elle était au RCIP, elle a été à l’origine du programme le plus connu de l’organisation, soit le Musée virtuel du Canada (MVC). Le MVC est une collection d’expositions en ligne provenant de musées et d’établissements du patrimoine du Canada. Le programme se poursuit, mais il est maintenant géré par le Musée canadien de l’histoire. Lyn Elliott Sherwood a parlé aux animatrices Nathalie Nadeau Mijal et Kelly Johnson de ses moments émouvants préférés lorsqu' elle travaillait au RCIP.

Episode Transcription

Lyn Elliot Sherwood : directrice, RCIP, 1991-2003

Durée : 45:31

[Musique : “We Don’t Know How it Ends” par Lee Rosevere de l’album “Music for Podcasts 6.” Style : Minimalisme électronique]

Lyn Elliot Sherwood (LES) : Il dirigeait le Musée de la pomme de terre de l’Île-du-Prince-Édouard. Il a dit : « Au Musée, nous avons une photo de Marilyn Monroe vêtue d’un sac à patates.

Pensez-vous que c’est quelque chose que les gens aimeraient voir sur Internet? » « Oui, je pense qu’ils aimeraient beaucoup voir ça! »

 

Nathalie Nadeau Mijal (NNM) : Je m’appelle Nathalie Nadeau Mijal et voici L’ICC et le RCIP se racontent.

L’épisode d’aujourd’hui est consacré à notre première entrevue sur le Réseau canadien d’information sur le patrimoine, connu aussi sous le sigle RCIP. Et ça tombe particulièrement bien que la première personne du RCIP à nous accorder une entrevue soit Lyn Elliott Sherwood. Elle a été la directrice générale du RCIP de 1993 à 2003 et a par la suite été nommée directrice exécutive du Groupe du Patrimoine. À l’époque où elle était au RCIP, elle a été à l’origine du programme le plus connu de l’organisation, c’est-à-dire le Musée virtuel du Canada. Ce musée regroupe les expositions en ligne créées par les musées canadiens. Le programme se poursuit, mais il est maintenant géré par le Musée canadien de l’histoire. Lyn Elliott Sherwood est à la retraite, ce qui ne l’empêche pas d’être encore très passionnée par son travail.

 

Elle nous a d’abord expliqué comment sa carrière l’a amenée au RCIP. [La musique s’estompe.]

LES : Ensuite, après un certain nombre d’années, j’ai occupé un poste qui correspondait le mieux

à ce que je devais pouvoir faire au RCIP. Il s’agissait de mettre en place un réseau de communication électronique pour les cadres supérieurs du gouvernement. C’était en 1989; aucun cadre n’avait d’ordinateur sur son bureau. C’était très « déclassé », vous savez, seuls les employés de soutien avaient un ordinateur sur leur bureau. Ils avaient essayé pendant deux ans de développer le réseau selon une orientation très technique, mais ça n’avait pas abouti. Ils m’ont dit, à moi qui ne connaissais pas grand-chose à la technologie : « Voulez-vous vous en occuper et réaliser le projet? » Nous avons donc commencé avec les sous-ministres, parce que nous savions que sans leur appui, personne dans les postes inférieurs n’accepterait de participer. Il a donc fallu évaluer comment faire en sorte que quelque chose fonctionne, comment obtenir l’adhésion des gens. Nous avons dû faire participer les groupes techniques, nous avons dû trouver un logiciel et une plateforme qui fonctionneraient. [Rire] Nous ne voulions pas quelque chose qui obligerait les sous-ministres à suivre des cours d’informatique et nous ne voulions pas que le réseau ne serve qu’aux communications. Nous voulions aussi du contenu qui intéresserait un public cible. Et cela représentait un enjeu très important, les risques étaient grands et la pression aussi. Nous avons réussi. Lorsque le ministère des

Communications a été supprimé en 1993, plus de 3 000 cadres fédéraux étaient branchés. Nous avions des services de contenu. Ensuite, toujours à cette époque, j’ai assumé les fonctions de DG de l’informatique pour le Ministère, sans avoir de formation technique, mais j’ai beaucoup appris!

 

Comme je le disais, en 1993, le Ministère a été démantelé et ses composantes ont été intégrées à différents ministères, dont le ministère du Patrimoine canadien, le nouveau ministère du Patrimoine canadien. J’ai donc passé environ six mois à faire de la planification stratégique et à m’occuper de la transition et, à la fin de cette période, ils m’ont dit : « Bon, il faut que nous vous trouvions un poste parce que nous avons cinq autres directeurs généraux de l’informatique. » C’est donc à ce moment-là que j’ai eu le choix entre devenir la DG de la politique sur la radiodiffusion ou la DG et directrice de l’exploitation du RCIP, et c’est le RCIP qui a séduit mon cœur.

 

NNM : Qu’est-ce qui au RCIP, comme vous dites, a séduit votre cœur?

 

LES : Eh bien, je pense que c’était plusieurs choses. L’une d’elles, c’est la dimension patrimoniale, qui a toujours été importante pour moi, personnellement. À l’époque, j’avais l’impression que c’était un poste bien plus intéressant. C’était aussi un travail qui convenait à ma vie personnelle. J’étais une mère monoparentale, et je savais que je pouvais ramener des problèmes à la maison et y réfléchir alors que, dans le cas de la politique sur la radiodiffusion, des crises survenaient toujours à seize heures quarante0cing et il fallait les résoudre avant minuit.

 

Kelly Johnson (KJ) : J’aimerais prendre un peu de recul. Quand vous dites que vous n’aviez pas la formation technique nécessaire pendant les années où vous travailliez sur un dossier assez technique, comment avez-vous géré cette situation?

 

LES : J’avais deux questions : « Pourquoi pas? » et « Est-ce que ça marche quelque part

ailleurs? ». Et j’ai constaté que ces deux questions étaient très utiles quand je discutais avec des techniciens. Ce vers quoi ça m’a orientée, et ce qui a fait la réussite du réseau des cadres supérieurs alors que ça avait été un échec auparavant, c’est l’utilisation de produits du commerce, plutôt que de passer des années à essayer de développer des technologies avec de petites équipes qui n’étaient pas nécessairement équipées pour innover et des groupes d’utilisateurs qui n’étaient certainement pas outillés pour subir les désagréments d’une technologie insuffisamment testée.

 

KJ : C’est intéressant. Ça me fascine toujours quand les gens n’ont pas nécessairement de qualifications dans un domaine précis, mais qu’ils ont pour mentalité de se dire « pourquoi pas? » et « voyons où cela nous mène ».

 

LES : La question « pourquoi pas? » surgissait quand les gens me disaient que des choses ne pouvaient pas se faire. C’est là que j’utilisais cette question. Je leur disais que j’avais besoin de comprendre, parce que nous pouvions peut-être trouver une solution. Et j’ai remarqué que, quand on pose la question « pourquoi pas? » à un expert, cela stimule souvent la réflexion et amène les gens à concevoir une solution.

 

NNM : Parce que vous demandez une explication.

 

LES : Et quand ils réfléchissent à la question « pourquoi pas? », les neurones s’activent. « Oh! Si nous faisions ceci, nous pourrions régler cela! » La question « pourquoi pas? » visait donc à m’aider à comprendre pourquoi les choses ne pouvaient pas se faire, mais j’ai aussi découvert qu’elle avait l’avantage supplémentaire de stimuler l’imagination créatrice des autres.

 

KJ : Pour en revenir au RCIP, pouvez-vous nous dire à quoi ressemblait cette organisation à l’époque où vous avez accepté d’en devenir la directrice?

 

LES : Le RCIP était une organisation saine et bien établie, qui avait développé une très grande capacité de gestion des collections pendant plus de 20 ans à ce moment-là, en fait, probablement plutôt 25. C’était aussi une organisation qui avait commencé à expérimenter des choses comme les CD-ROM, qui étaient nouveaux, ainsi que les vidéodisques et les nouvelles technologies. En même temps, c’était une organisation qui reconnaissait que la puissance informatique devenait abordable au moins pour les grands musées, ce qui était certainement nouveau, et que le coût trop élevé de la puissance informatique était l’une des raisons pour lesquelles le RCIP avait développé son ancien modèle, c’est-à-dire un gros ordinateur central auquel les musées clients se connectaient. Un logiciel de gestion des collections conçu pour être utilisé sur des ordinateurs plus petits et par les différents musées est apparu sur le marché et, au début des années 1990, le gouvernement était confronté au déficit et l’une des difficultés était que chaque organisation subissait des pressions financières. Nous avions donc un atout majeur en matière de gestion des collections, mais nous nous trouvions aussi dans un contexte où certaines hypothèses sur ce qu’était le RCIP, sa raison d’être et la façon dont il fonctionnait étaient sur le point d’être remises en question.

 

KJ : Quelle était la taille de l’équipe à l’époque, ou je devrais plutôt dire de l’organisation?

 

LES : Je pense que nous étions environ 25. Nous avions un très petit budget. La plus grande partie du budget était consacrée à deux choses : les salaires et le coût de l’ordinateur central. Quand je suis arrivée, il occupait quasiment un étage entier dans le bâtiment où nous étions. L’une des choses que nous avons pu faire assez rapidement, ça a été de louer un ordinateur plus petit, ce qui nous a permis de combiner nos forces avec le service informatique. Je pense que l’ordinateur occupait un espace de 8 000 pieds carrés, et nous l’avons loué, et puis nous avons réussi à persuader le sous-ministre adjoint responsable des finances de l’organisation à la fin de l’année, un an plus tard, que nous pouvions le racheter. Nous avons ainsi pu dégager un peu d’argent, mais nous n’en avions pratiquement pas. Nous n’avions pas d’argent et en plus, dans les années 1994-1995, le World Wide Web a fait irruption. C’est l’autre élément du contexte.

Donc, il y a le RCIP, avec son modèle d’affaires traditionnel, c’est-à-dire un ordinateur central et l’accès à distance, d’une part, et sans ressources financières, le World Wide Web, cette toute nouvelle occasion, et les réductions majeures imposées par le gouvernement. Le budget de tous les programmes était réduit de 33 %. C’était donc le premier défi à relever au cours des

18 premiers mois au RCIP. Une partie de la question était : « Comment allons-nous gérer cette compression importante? » Allons-nous faire tout ce que nous faisions, mais pas aussi bien? Ou allons-nous repenser ce que nous ferons? Le rôle du RCIP était menacé; il n’était pas possible de continuer à jouer ce rôle.

 

KJ : Comment c'était d’être la directrice générale du RCIP?

LES : C’était passionnant. C’était effrayant. C’était extrêmement gratifiant. Et ces trois choses vont ensemble parce qu’en tant qu’équipe, nous avons relevé le défi en nous disant : « Le monde change, les ressources financières ne sont plus les mêmes, l’organisation doit changer. » Et ce que nous avons fait en 1995, quand on nous a demandé d’amputer notre budget inexistant de 33 % [rire], ça a été d’organiser une série de consultations dans l’ensemble du pays avec les musées clients et de leur demander : « En quoi le RCIP est-il important pour vous? Et que pensez-vous que le RCIP devrait faire? » Et nous ne soufflions pas la réponse. Nous n’avons pas fait de suppositions sur ce qui allait se passer et ce qui est ressorti, c’est que la gestion des collections n’était pas en tête de liste et, dans bien des cas, elle n’était pas mentionnée du tout.

 

Nous avons fait appel à un consultant et, à ce moment-là, j’avais dans la tête de faire un usage différent de l’information et une façon différente d’utiliser l’information, et il s’agissait de commencer à étoffer cette idée. En même temps, ce nouvel outil, l’Internet, le World Wide Web, offrait une façon de penser différemment et de penser pas seulement aux musées, mais au public et au lien entre le public et l’information sur les musées. La transition pour en arriver à la décision que ce que nous allions éliminer, dans le cadre des compressions budgétaires, était le service centralisé de gestion des collections, tout en essayant de maintenir les répertoires nationaux, et en n’ayant pratiquement pas d’argent pour investir dans une nouvelle voie… Nous étions sur la corde raide. Je dirais que 1995, la période de 1995 à 1999, a été difficile parce que nous trouvions de nouvelles façons de faire les choses, nous expérimentions, nous comprenions les défis que nous allions devoir relever pour faire cette transition. L’un d’eux consistait à maintenir des relations avec les musées, dont certains m’avaient dit très clairement après nos consultations qu’ils venaient de prendre en charge la fonction de gestion des collections et que c’est pour cela qu’ils ne l’avaient pas mentionnée. Certains défis étaient d’ordre technique. Si nous voulions que des renseignements continuent d’alimenter les répertoires nationaux, comment cela se ferait-il? Les musées assuraient l’ensemble de leur function de gestion des collections à distance sur l’ordinateur central du RCIP, et le RCIP recueillait les données pertinentes.    C’est comme ça que les répertoires nationaux se constituaient. Si nous n’avions plus cette information sous-jacente, comment allions-nous obtenir les nouvelles informations?

 

Rob Dallas, pendant ses vacances une année, a décidé qu’il allait développer l’application, le protocole pour obtenir d’une manière différente les informations transmises par les musées qui utilisaient leur propre logiciel de gestion des collections. Rob était « M. ordinateur central », mais il a effectué cette extraordinaire transition mentale de son propre chef et s’est enthousiasmé, et il a fait en sorte que cela se fasse parce que c’était un problème qu’il voulait résoudre, et l’équipe du RCIP – c’est l’un des exemples de la phénoménale équipe du RCIP – plein de gens se sont ralliés à l’idée. Nous voulions essayer les expositions virtuelles. Nous n’avions pas d’argent. Danielle Boily, qui travaillait dans ce domaine, était excellente pour aller trouver des petites réserves d’argent. Oh! La Francophonie a un petit peu d’argent pour un projet. Nous pouvons l’utiliser. Nous pouvons trouver des gens pour faire du bénévolat ici. C’est le genre d’initiative et d’esprit d’innovation que les membres de l’équipe du RCIP avaient durant cette période, alors que nous mettions ces idées à l’essai, que nous commencions à amener les musées à adopter une nouvelle façon de contribuer aux répertoires nationaux, que nous commencions à élaborer une nouvelle série de modules de formation sur certains enjeux du Web et à réfléchir à de nouveaux services : un guide des musées canadiens, auquel nous avons pu commencer à faire participer les gens, en partie grâce à un partenariat avec l’AMC [l’Association des musées canadiens], qui souhaitait aussi trouver des moyens de faire connaître les musées canadiens et l’idée, c’était que tous ces gens qui utilisaient le World Wide Web

voudraient visiter les musées, et que s’ils pouvaient connaître les heures d’ouverture et les thèmes exploités par les musées et où ils se trouvaient, cela aiderait à augmenter le taux de fréquentation. Nous sommes donc partis de l’idée d’augmenter le nombre de « musées membres » et de l’idée qu’un musée de n’importe quelle taille pourrait participer en fournissant des informations pour le guide des musées canadiens. Il s’agissait d’établir de nouvelles relations, pas seulement avec les quelques 103 musées, les grands musées qui mettaient sur pied un service de gestion des collections, et de concrétiser l’idée que nous allions travailler avec des musées de toutes tailles d’un bout à l’autre du pays pour qu’ils utilisent ce nouvel outil et pour les aider à se faire connaître du grand public.

 

Puis la vague suivante – je veux parler de 1999… Il y avait un nouveau sous- ministre au RCIP, Alex Himelfarb. C’était à l’automne 1999 et chaque direction générale, chaque organisation faisait sa première présentation et, à ce moment, nous avions des éléments de ce qui deviendrait plus tard le Musée virtuel. Nous avions le guide et nous avions quelques expositions virtuelles. La première portait sur Noël, c’était en décembre 1995, donc très tôt. Et je me creusais la tête : Comment enthousiasmer un sous-ministre qui s’occupe des politiques et de la vision d’ensemble? Et à minuit, la veille de notre exposé, je me dis : « OK, le patrimoine canadien est comme un casse-tête. Un casse-tête qui s’étend à la grandeur du pays et ce que nous essayons de faire, c’est d’en rassembler les pièces et de créer en fait un musée virtuel du Canada ». J’ai utilisé cette image dans l’exposé, et il a littéralement bondi de sa chaise en

disant : « J’aime ça! J’aime ça! Écrivez-moi quelque chose pour un discours du Trône. » C’est l’un des moments les plus excitants que j’ai vécus en tant que fonctionnaire. Voir quelqu’un s’enthousiasmer pour une idée que vous veniez d’exprimer… et le Ministère à l’époque essayait de mettre en place une vaste stratégie de culture en ligne, et il a été question de nous dans le discours du Trône. Nous étions bel et bien dans le plan budgétaire. Les mots « musée virtuel »,

« il y aura un musée virtuel du Canada financé […] » ont bien été prononcés. Lorsque nous avons obtenu cet argent, dans le cadre du budget de 2000, nous avions une idée très claire de la direction que nous voulions prendre et des possibilités qui s’offraient à nous, et suffisamment d’argent pour créer une plateforme appropriée, investir dans la création de contenu et développer ces idées, et nous avons eu une année vraiment intense.

 

Nous avons mené 14 consultations d’un bout à l’autre du pays avec des musées de toutes tailles. Nous avons en quelque sorte essayé de déterminer à quoi ressemblerait cette chose, le Musée virtuel du Canada, de concevoir un programme d’investissement et de préparer un échantillon d’expositions virtuelles en vue d’un lancement. Nous avons embauché un spécialiste du marketing et des commandites, Stéphane Cherpit. C’était une idée radicale. Et Stéphane était brillant. Il a obtenu une commandite de Pattison, qui nous a donné six millions de dollars et permis de faire de la publicité sur des panneaux d’affichage et les abribus lors du lancement, ce qui était phénoménal. Et ça se passait dans tout le pays. Notre premier grand thème, notre première publicité sur une grande affiche, les panneaux d’affichage disaient : « Emmenez votre souris au musée! », et c’était sur les panneaux d’affichage dans tout le pays, sur les abribus dans tout le pays. Nous avions donc tous ces éléments et le 22 mars 2001, soit treize mois seulement après l’annonce budgétaire, nous avons fait le lancement en direct du Musée virtuel au Musée des beaux-arts de l’Ontario en croisant les doigts. On m’avait ordonné de rester loin des ordinateurs parce j’ai un très mauvais effet sur les démonstrations informatiques en direct. Les ordinateurs cessent de fonctionner quand je me tiens trop près d’eux. Alors, [rire] on ne m’a pas permis de m’approcher des ordinateurs, et le lancement en direct a été très réussi. L’une des choses dont je suis le plus fière, c’est un courriel que nous avons reçu quatre semaines plustard,

trois ou quatre semaines plus tard, après le lancement, d’un homme qui vivait, je pense, quelque part dans une petite ville du sud de l’Ontario et qui disait : « Je vis dans un endroit où je n’ai pas accès aux musées, et vous avez rendu cela possible pour moi et pour mes enfants, et je suis vraiment heureux que l’argent de mes impôts soit dépensé de cette façon. Merci. » En tant que fonctionnaire, c’était absolument merveilleux de susciter une telle réaction.

 

KJ : Vous avez mentionné qu’il y avait eu 14 consultations dans tout le Canada. Comment les représentants des musées que vous avez rencontrés ont-ils réagi?

 

LES : Je dirais que la principale réaction a été l’enthousiasme, mais il y avait aussi du scepticisme. Il y avait des réactions du genre « Eh bien, je ne sais pas si ça va nous intéresser », mais il y avait aussi un certain niveau d’enthousiasme. Il y avait aussi l’inévitable refrain : « Ce n’était pas notre priorité de dépenser pour ça, alors pourquoi dépensez-vous de l’argent pour ça? » et « l’argent aurait dû aller au PAM », au Programme d’aide aux musées, ce à quoi on répondait : « Ce n’est pas comme s’il y avait un sac rempli d’argent sur lequel il était écrit « musées » et que nous nous étions tous assis autour en disant : Oh oui, nous allons ignorer toutes les priorités et le dépenser pour ça ». Ce qu’il y avait, c’était une occasion de prendre part à l’intérêt du gouvernement pour le monde en ligne et de s’engager sur cette voie, et une occasion d’y faire participer les musées. Il y avait suffisamment d’enthousiasme. Je n’arrive pas à me rappeler le nom de l’homme, mais il dirigeait le Musée de la pomme de terre de l’Île-du-Prince-Édouard et il était venu à la consultation. Il avait des doutes, mais il a dit : « Vous savez, au Musée, nous avons une photo de Marilyn Monroe dans un sac à patates. Pensez-vous que c’est quelque chose que les gens aimeraient voir sur Internet? » Et j’ai répondu : « Oui, je pense qu’ils aimeraient beaucoup voir ça! » Et je ne sais pas si je m’en étais aperçu mais, vous savez, il a dit qu’il avait 83 ans. Il travaillait comme bénévole dans un très petit musée local, et il était vraiment ravi par les idées proposées. Et il y avait certainement des directeurs plus jeunes et du personnel plus jeune dans les musées qui étaient aussi enthousiastes.

 

Beaucoup de gens… parce que c’était tellement nouveau, la technologie était encore très nouvelle à ce moment-là, les musées avaient tellement d’autres priorités. Je pense que l’une des clés du succès pour nous, c’est qu’une partie de l’argent que nous avons obtenu provenait du programme d’investissement, de sorte que c’était une série de… ce n’était pas des subventions, c’étaient des contrats pour créer des expositions virtuelles, et une partie de l’équation financière utilisée qui était vraiment importante, à mon avis, c’était de dire : « Ce n’est pas financé par le gouvernement uniquement. Les institutions investissent aussi. » Lorsque les musées ont rendu leurs images disponibles, nous avons encouragé les gens à ajouter des images aux répertoires nationaux. S’il faut une licence pour les images, il y a un coût qui y est associé. Nous avons ainsi pu présenter cela de façon précise en tant que partenariat entre le gouvernement et les musées, avec une valeur de propriété intellectuelle car ils contribuaient à l’effort, en plus des contrats que nous passions pour la création de contenu. L’un des problèmes avec les expositions virtuelles, c’est que la portée, l’échelle et la sophistication que nous recherchions étaient généralement hors de portée des petits musées, et nous voulions vraiment les inclure dans cet ensemble. Je pense qu’il y avait à l’époque environ 1 500 musées communautaires dans tout le pays. C’est une partie très importante du casse-tête que représente le patrimoine canadien. En septembre 2001, je prenais la parole lors d’une conférence au Royaume-Uni. Le groupe qui faisait un exposé après moi s’appelait Commonet, et il avait développé un logiciel d’archivage conçu pour être utilisé par les groupes communautaires. Les mines, l’un des principaux moteurs économiques, fermaient en Grande-

Bretagne, et les associations de mineurs cherchaient un moyen de perpétuer des souvenirs. Le logiciel était conçu pour être utilisé par des gens qui ne connaissaient pas l’informatique. Il utilisait de gros caractères, les personnes âgées pouvaient s’en servir, et il contenait certains éléments de vocabulaire contrôlé. Et j’étais très emballée parce que je pensais que ce serait facile de l’adapter pour en faire un outil pour les petits musées canadiens. Alors, je les ai laissés terminer leur exposé mais, tout de suite après, je les ai pratiquement traînés hors de la scène et je leur ai dit : Venez au Canada! Je voulais d’abord rencontrer l’équipe et leur montrer ce que nous avions. J’ai décidé qu’on commencerait par Terre-Neuve, où il y a beaucoup de musées communautaires. Donc, environ six semaines après, je pense, nous les avons fait venir avec leur logiciel. Ils ont rencontré l’équipe, l’équipe s’est déplacée, et je dois dire qu’à ce moment-là, le RCIP comptait 65 employés. Il y avait donc au moins 40 personnes de plus, et les compétences étaient très diversifiées. Nous avons donc amené les gens du Commonet et une partie de notre personnel à Terre-Neuve, et nous avons organisé deux réunions, l’une à St. John’s et l’autre à Gander, avec des représentants des musées communautaires. Nous leur avons montré le logiciel de Commonet et nous leur avons demandé s’ils voulaient le mettre à l’essai. Ils étaient très enthousiasmés et ils ont répondu qu’ils acceptaient de le faire. Et je ne me souviens plus du nombre de musées qui ont commencé à travailler à l’une des plus charmantes expositions… il s’agissait de la valise d’une mère. C’était un musée qui avait acheté des valises à un encan pour monter une exposition. L’une des valises était pleine de lettres échangées par une mère et son fils pendant la Première Guerre mondiale, et le musée a utilisé le logiciel Histoires de chez nous pour rendre ça vivant. C’était donc, vous savez, un autre… J’essaie de vous raconter des moments qui m’ont donné un frisson d’émotion. Pour moi, c’était un moment d’émotion. [Rire]

 

Au fil du temps, le logiciel Histoires de chez nous… l’un des projets entrepris par le RCIP et le personnel consistait à trouver un moyen de pouvoir faire des recherches dans les expositions Histoires de chez nous, mais c’était après mon passage au RCIP et c’est quelque chose qui a encore à voir avec le fait d’assembler le casse-tête. C’est une façon de considérer l’information de différentes manières. Un musée à Terre-Neuve et un musée à Vancouver pouvaient avoir des thèmes et des questions semblables à explorer et il fallait trouver des moyens d’utiliser davantage les expositions Histoires de chez nous et simplement les différentes expositions de la même manière que l’on peut effectuer des recherches plus larges dans d’autres contenus.

 

Le projet Histoires de chez nous et la mise en place de cette pièce du casse-tête sont donc probablement mes dernières… en quelque sorte la transition majeure, la pièce majeure du casse-tête dont je me suis occupée avant d’accepter un autre poste. C’était vraiment excitant et… c’était très simple, il s’agissait de contrats forfaitaires de 5 000 $ et ce montant avait été choisi parce qu’il permettait aux musées d’acheter un ordinateur, de s’installer et peut-être d’acheter du café et des biscuits pour les bénévoles. Et il y a eu une certaine opposition de la part de la communauté archivistique parce que le projet concernait les archives et que ce n’était pas approprié. Ce n’était pas archivistique; on pouvait intégrer des extraits parlés et des extraits sonores. « Eh bien, ce n’est pas véritablement de l’histoire orale! » Au sein de la communauté du patrimoine, il y a toujours des rivalités pour savoir à qui appartient tel élément du patrimoine. Je pense que le patrimoine, particulièrement dans le cas des musées communautaires, c’est la littérature locale, ce sont les histoires locales, les objets qui sont significatifs, les objets spéciaux qui sont significatifs, et pour chaque musée communautaire, ce sont aussi toutes les choses de chez Sears ou Eaton qui sont arrivées dans la communauté par le train et qui sont des choses de base dans la vie. Je pense donc que les musées communautaires jouent dans leur milieu un rôle très complet en ce qui a trait au patrimoine.

 

KJ : Une chose qui me frappe quand vous parlez du Musée virtuel, c’est qu’à partir du moment où vous avez plus ou moins obtenu l’autorisation d’aller de l’avant avec ce projet et qu’il en a été question dans le discours du Trône jusqu’au moment de son lancement, vous avez mentionné qu’il s’est écoulé environ 13 mois. Comment avez-vous réussi à réaliser ce projet en 13 mois? À quoi ça ressemblait?

 

LES : Ça ressemblait à l’enfer! [Rire] On y est arrivé parce qu’il y avait une équipe de gens vraiment compétents qui ont travaillé très dur cette année-là. On y est arrivé aussi grâce au travail fait entre 1995 et 1999 (et au début de 2000), c’est-à-dire la mise à l’essai de certaines idées. Nous savions donc comment réaliser une exposition virtuelle. Nous avions donné de la formation aux musées. L’idée de concevoir un site Web, vous savez, un portail attrayant que les gens pourraient utiliser, c’était nouveau, mais des éléments comme le guide des musées… nous avions commencé par créer la Galerie d’images, qui était la pointe de l’iceberg pour le système de gestion des collections. Nous avions déjà mis en place certaines pièces, mais c’était surtout un équipe de personnes vraiment créatives qui pouvaient résoudre des problèmes, qui pouvaient trouver des solutions qui fonctionneraient. Cette équipe avait l’expertise technique.

Elle avait l’expertise en matière de contenu et, pour moi, c’est parce qu’il y avait des techniciens et des spécialistes du contenu qui travaillaient ensemble. J’avais la mauvaise habitude de réfléchir la nuit et d’arriver le matin en disant « j’ai réfléchi », et tout le monde s’enfuyait. Je pense… [rire] mais nous avons relevé des défis à toutes les étapes du développement, et l’une des choses que j’ai trouvée personnellement vraiment significative, c’est que lorsque nous nous sommes en quelque sorte tous effondrés à la fin de ce processus – c’était une couple de mois avant la Semaine de la fonction publique et l’un des prix du Ministère que vous pouviez recevoir et pour lequel il faillait être mis en nomination par le personnel, c’était le prix pour la gestion des personnes, et j’avais l’impression d’avoir épuisé l’équipe. J’avais l’impression d’avoir été horrible, d’avoir été un tyran et une affreuse gestionnaire pour arriver à ce résultat, mais l’équipe m’a mise en nomination. J’ai tout simplement craqué pendant la cérémonie parce que je ne m’attendais pas à cela. Je ne m’y attendais pas, mais je pense que tout le monde dans l’équipe s’est approprié le projet et son succès, et c’était un groupe fabuleux avec qui travailler, vraiment fabuleux! Excusez-moi mais je vais me mettre à pleurer.

 

KJ : Non, c’est touchant, en fait, vous me touchez… Ça me rend émotive aussi, mais je pense que c’est un hommage à votre leadership… et on en revient en quelque sorte à ce que vous disiez au tout début, vous savez, la raison pour laquelle vous avez accepté d’aller travailler dans un environnement technique, la question : « Pourquoi pas? » Et, vous savez, vous avez mis les gens au défi de penser autrement et je crois que c’est probablement ce qui vous a motivée tout au long de ce projet, et votre équipe a sans doute apprécié d’avoir… je ne veux pas dire la liberté… mais la possibilité d’être mise au défi et aussi d’être écoutée et de voir que tout ce qu’elle proposait menait en réalité à quelque chose plutôt que de vous entendre dire « non, non, non, ça ne va pas marcher ».

 

LES : Je ne vais pas prétendre qu’en 1995, quand nous avons choisi de ne plus nous occuper de la gestion des collections, ce changement a été bien accueilli par tout le monde dans l’organisation. Il y avait… Il y avait beaucoup de tensions. J’ai trouvé ces tensions vraiment intéressantes parce que lorsque je regardais le groupe et que je voyais qui était vraiment nerveux et anxieux et négatif à ce sujet et qui était positif et tourné vers l’avenir, les gens qui étaient au RCIP depuis le début, qui avaient vécu le changement majeur en 19… je pense que

c’était en 1981 ou peut-être 1982, acceptaient en fait très bien l’idée que l’organisation devait évoluer. Les gens qui étaient arrivés au RCIP par la suite et qui n’avaient vu qu’un seul modèle pour le RCIP craignaient beaucoup que, dans ce processus, nous perdions la possibilité de maintenir les répertoires nationaux et que les musées ne soient pas capables de faire la transition et de gérer eux-mêmes leurs collections par voie électronique, et certains ont choisi de quitter l’organisation à ce moment-là.

 

NNM : Ils n’avaient pas cette expérience de la résilience de l’organisation.

 

LES : C’est vrai et certaines personnes, nous avons pu les retenir en leur offrant un rôle différent. Si vous pensez que vous ne pouvez pas piloter ce nouveau changement, vous avez quand même beaucoup de compétences et de talents, et nous aimerions vous garder au sein de l’équipe.

Pour certaines personnes, c’était possible. Dans d’autres cas, c’était… les gens devaient partir et ont choisi de le faire, et c’est difficile. C’est difficile pour une organisation, et c’est le genre de chose qui vous empêche de dormir la nuit, qui vous fait vous demander : Avons-nous bien agi? Est-ce que j’ai bien agi? Vous savez, j’en faisais une affaire personnelle. Est-ce que je prenais une organisation fantastique qui avait une réputation extraordinaire, est-ce que je la menais dans la bonne direction? C’est vraiment angoissant. Alors, quand j’ai dit plus tôt « effrayant », c’est à ça que je pensais.

 

NNM : Y a-t-il une pensée ou une croyance qui vous a convaincue que vous alliez dans la bonne direction?

 

LES : J’avais certainement la conviction que ce que nous avions fait… la transition pouvait être lente ou rapide parce que le monde évoluait dans une direction particulière et les musées allaient suivre le mouvement. J’étais ravie par l’idée que c’était une façon pour les musées d’entrer en contact avec une nouvelle génération et que, si les musées choisissaient d’ignorer le monde virtuel, ils rateraient une occasion, et cette idée découlait en partie d’une motivation personnelle. Quand j’ai pris en charge le réseau des cadres supérieurs, mon fils avait 6 ans. Nous avions un ordinateur Apple avec une souris, que je prenais constamment pour essayer de l’utiliser comme une télécommande parce que je… [rire] Il est venu au bureau à l’âge de 6 ans et nous n’avions pas d’ordinateur à la maison à l’époque. Il est rentré dans le bureau et a dit :

« Oh! Je peux essayer la souris? » Et il savait exactement ce qu’il faisait avec et c’était un ordinateur Apple. Il y avait quelque chose avec lequel il pouvait jouer ou dessiner ou autre chose, et j’ai regardé mon fils, qui était né en 1983. Alors, il avait… il était à la fin de l’adolescence quand le Musée virtuel a été créé. Je pouvais voir ce qui l’intéressait, comment il réagissait à la technologie et comment ses amis réagissaient à la technologie. Et quand vous commencez à réfléchir à l’avenir et au défi des musées, dont les visiteurs plus âgés y ont été amenés quand ils étaient écoliers et aux personnes âgées qui ont pris l’habitude de fréquenter les musées au cours de leur vie… Comment combler ce fossé pour créer un lien avec les musées qui soit pertinent pour des gens dont les attentes et les expériences sont différentes parce qu’ils ont grandi à une autre époque? Alors, pour moi… établir ce lien et le maintenir vivant étaient probablement ma principale motivation.

 

KJ : C’est très intéressant. L’autre question que j’allais vous poser, c’est quel genre d’impact le RCIP a eu sur les musées selon vos observations, mais je pense que, dans un sens, vous avez évoqué cet aspect dans ce que vous venez de dire. Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter à ce sujet?

 

LES : Je pense que je dirais que, en ce qui concerne l’impact pour le RCIP… la gestion des collections et une bonne compréhension de ce que vous avez dans vos collections sont essentielles au fonctionnement d’un musée. Rien d’autre ne se produit dans un musée sans cela et sans la préservation matérielle des objets, mais les connaissances sur ces objets sont un aspect essentiel de la préservation. Donc, si je pense à l’histoire du RCIP, le développement et le renforcement de cette compétence au sein des musées ont été déterminants dès le début. À l’époque où il était difficile de trouver des informations fiables sur Internet, il fallait d’abord favoriser la création d’un contenu de qualité, puis aider les gens à trouver du contenu fiable et aider les musées à comprendre quelles compétences étaient requises pour, d’une part, créer en quelque sorte des expositions virtuelles et, d’autre part, devenir visibles dans Internet. Ce sont des éléments tout à fait essentiels, mais tout commence au début du spectre. C’est la base, vous savez, c’est la base! Ce sont les objets, les artéfacts et les connaissances sur ces artéfacts, quels que soient les éléments des activités que vous examinez, que ce soit la gestion des collections ou le Musée virtuel. Ce sont les deux extrémités du même spectre.

 

KJ : Quand vous parlez du RCIP, on peut deviner l’émotion et la fierté que vous avez ressenties en tant que directrice générale de cette organisation. Qu’est-ce qui vous a donné envie de passer à autre chose?

 

LES : Je pensais que je méritais une promotion. Je pensais, vous savez… le poste en 2002 était très différent de celui que j’avais accepté en 1993. Il était plus important et je me suis dit : « Je pense vraiment que nous devrions envisager de reclasser ce poste. » Et Alex Himmelfarb, le merveilleux sous-ministre qui avait bondi de sa chaise en disant « Oui! » au projet de musée virtuel a répondu : « Vous pouvez avoir une promotion, mais seulement si vous acceptez de vous occuper aussi des politiques du patrimoine. » Et donc, c’était vraiment comme accepter un nouveau poste par défaut et, sur le plan émotionnel, j’aurais trouvé très difficile de quitter complètement le RCIP. Je n’aurais pas pu me détacher complètement du RCIP, je pense, à ce moment-là. Vous avez tout à fait raison de sentir une émotion quand j’en parle parce que c’est une chance absolument extraordinaire d’avoir pu occuper ce poste à cette époque, avec ce groupe de personnes. Alors, l’idée que je pourrais continuer à le faire, mais dans un contexte plus large… Et, à ce moment-là, dans mes temps libres, on m’avait demandé de présider une sorte de table des politiques qui comprenait le groupe des politiques ministérielles, des politiques du patrimoine, mais aussi les organismes du patrimoine faisant partie du portefeuille du Patrimoine canadien. Donc, c’est ce que je faisais depuis environ un an, vous savez… il y avait des réunions et on travaillait à l’élaboration d’un cadre stratégique pour le patrimoine. C’était donc assez naturel… je veux dire que si vous me demandez de faire ce genre de choses, ce serait vraiment bien si vous me payiez pour le faire. Ça faisait partie de l’impact, mais l’occasion qui s’offrait, c’était de continuer à voir comment le RCIP trouvait sa place dans cet univers et de faire connaître sa place dans cet univers plus large, avec l’ICC et les politiques du patrimoine, les dispositions sur les exportations de biens culturels et les dispositions fiscales, le Programme d’aide aux musées et le Programme d’indemnisation. On commençait à voir que tous ces éléments font partie d’un tableau plus vaste, c’est-à-dire qu’il y a les objets et les connaissances sur les objets et la façon de les préserver. Ça ne sert à rien, dans un sens, si vous n’y avez pas accès, et ça peut être par le biais des expositions itinérantes, des expositions virtuelles, de l’aide offerte aux musées pour acquérir des objets importants qui risquent d’être exportés ou que des gens sont disposés à donner, mais qui sont encore plus motivés à le faire grâce aux incitations fiscales. Il y a aussi un élément très important de renforcement des capacités et de

développement des connaissances, et il y avait une expertise au sein du RCIP et de l’ICC qui faisait partie de ce modèle de renforcement des capacités. Il y avait aussi le financement par le biais du Programme d’aide aux musées. Il s’agissait donc de voir toutes ces différentes pièces et comment chacune d’elles contribuait au bon fonctionnement de la communauté muséale et à la capacité de cette communauté d’entrer en contact avec son public d’une façon ou d’une autre. Donc, c’était vraiment… c’était une transition logique, mais je me demandais… Il y a des jours où je me suis dit : « J’aurais réellement aimé rester au RCIP parce que c’est un beau problème à régler. » Et parfois pense que ça a probablement été très difficile, particulièrement pour le DG qui m’a remplacée. J’ai trouvé ça vraiment difficile de ne pas intervenir. Je suis à la retraite depuis sept ans, vous savez… On regarde en arrière et on pense… Je continue à penser que j’ai été extrêmement chanceuse de travailler au RCIP à l’époque où j’y étais, avec les gens avec qui je travaillais. Merci. Je vais me remettre à pleurer.

 

[“Here’s Where Things Get Interesting" de Lee Rosevere de l’album "Music for Podcasts 6." Style : Minimalisme électronique]

NNM : Merci à Lyn Elliot Sherwood et à ma coanimatrice, Kelly Johnson.

L’ICC et le RCIP se racontent est une production de l’Institut canadien de conservation, ministère du Patrimoine canadien.

Notre musique a été composée par Lee Rosevere. Voix hors-champs par Carmen Grenier.

Aide à la production par Pop-Up Podcasting.

Qui devrions-nous interviewer dans le cadre de cette baladodiffusion? Trouvez-nous sur Facebook à l’Institut canadien de conservation et dites-le-nous.

Dans le prochain balado…

Peter Homulus : Je me suis demandé : « Mais qu’est-ce que c’est que ça? » À mon retour chez moi, j’ai cherché le mot « informatique » dans mon encyclopédie, mais il n’y était pas.